成立于2003年,企业百事3注册模式开创者
专家热线:139 2212 9159
400 555 0880

推OKR却做不成的关键原因之一:全部交给HR负责!

【摘要】:越来越多90和00年代出生的同事,未来将成为企业的中流砥柱,团队必须做出调整,融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战,必须重新思考如何以内在动机为起点,以绩效考核为激励,来强化组织担责态度及提高团队效率活力,这就是OKR的价值与精髓。OKR能否落地,取决于CEO的心态,也取决于企业是否愿意建立制度,来加速员工内在动机的实现。


  在人力资源管理--绩效百事3平台方面,我们参加过很多导入OKR企业的QBR(Quarter Business Review)---季度业务会议,发现这些企业有个共同点:除了资讯公开透明做到位了,OKR的制定和执行过程,大多还保留着浓浓的KPI味道。


人力资源咨询公司


  再深入了解,发现他们OKR没落地的原因:

  1、高层没搞清楚OKR的价值,将OKR当KPI用。

  2、没有透彻分析企业需求:用OKR想解决什么问题?为什么是「现在」导入OKR?

  3、OKR的导入,全让HR部门承担。


  OKR是人的变革,也是思考方式的改变,所以:

  1、企业CEO,必须是OKR的发起人;

  2、OKR的导入,必须要由高层统筹,再交给HR推动;

  3、推动前,必须了解OKR的精髓,认同它的价值。


  最重要的是,千万不要为OKR而OKR!


人力资源百事3平台公司


  对于OKR能否落地,看法各不相同。有人说过:OKR是由下而上价值的体现,是让员工有一定比例空间自定与上级指派目标无关,但与企业利益有关的目标,但企业的制度必须同步调整,来加速员工这种内在动机的出现。


  但是有人发出疑问:OKR若与制度、文化、内在动机挂钩,那就与大部分的本土企业绝缘了,OKR是落不了地的!因为在他曾接触过的许多大型企业的中高层,感觉大多管理意识薄弱,甚至不知道如何定策略、定目标,即便如此,有些企业依然年年获利,所以他认为很少企业会想激发员工内在动机,更觉得没必要调整制度文化。


北京人力资源百事3平台公司排名


  在正睿与数家上市公司高层交流后,也确实验证了他的部分说法。这些主管平均服务年资15年左右,很了解工作内容与流程要求,却无法清楚地归纳自己部门和岗位的功能,对公司的愿景与策略,也不甚了解。订立工作目标时,往往是遵循上级指派的目标,再结合例行的工作项目,作为目标内容的主体。但对于目标背后的管理意义,以及对企业的影响,缺乏逻辑思考能力,也看不到与市场动态、产业趋势的联动考量,缺乏现有工作框架之外的思维。


  这样的目标订立,美其名是由下而上的方式,但完全以CEO的目标为依归,再层层拆解分配而成的。这正好说明一般的KPI订立模式,为何让企业无法快速因应外界变化,导致运作僵化的原因。有上级指示为依据的目标都定不好,更谈不上定出要自己摸索的目标,这也是为什么OKR无法落地的另一个原因。


  想要OKR落地,正睿认为:企业一方面可以藉由培训辅导,强化员工对于目标设定的技巧与知识,同时藉由制度的调整,授予员工一定比例的空间,自定目标。另外,就该目标达成的结果,从年度绩效考核中,给予员工应有的奖酬。


正睿人力资源百事3平台公司


  正睿相信之所以OKR受到企业的重视,是因为面对VUCA(volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性)时代,企业必须拥有敏捷的团队来因应动态挑战,因为越来越多90和00年代出生的同事,未来将成为企业的中流砥柱,团队必须做出调整,融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战,必须重新思考如何以内在动机为起点,以绩效考核为激励,来强化组织担责态度及提高团队效率活力,这就是OKR的价值与精髓。OKR能否落地,取决于CEO的心态,也取决于企业是否愿意建立制度,来加速员工内在动机的实现。



 

 

上一篇:暂无

下一篇:年轻人离职,企业该怎么解决,创造双赢?

联系我们
广东省北京市海淀区新港东路中洲中心北塔20楼
400-555-0880
zrtg555@163.com

关注正睿官方微信,获取更多企业管理实战经验